蔚來汽車正加速推進旗下子品牌的整合進程，據(jù)內(nèi)部消息透露，一場涉及樂道與螢火蟲兩大子品牌的組織架構(gòu)調(diào)整已于5月9日正式啟動。

在此次調(diào)整中，樂道品牌成為改革的重心。蔚來汽車內(nèi)部公告顯示，樂道的多個關(guān)鍵部門，包括產(chǎn)品研發(fā)、用戶服務(wù)以及車型營銷等，都將被整合至蔚來體系內(nèi)。具體而言，樂道的產(chǎn)品體驗、項目管理、設(shè)計及整車工程團隊將并入蔚來汽車的產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)集群（PD&D），并設(shè)立樂道產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)一級部門，直接向蔚來CEO李斌匯報。同時，樂道品牌產(chǎn)品線部也宣告成立。

在用戶服務(wù)方面，蔚來用戶服務(wù)與體驗集群（UE）新設(shè)樂道用戶服務(wù)一級部門，由原樂道規(guī)劃與經(jīng)營、區(qū)域銷售策略等相關(guān)部門整合而成，該部門負(fù)責(zé)人沈斐將向蔚來聯(lián)創(chuàng)秦力洪匯報。樂道營銷活動策劃部和區(qū)域銷售公司則作為二級部門繼續(xù)存在，但已歸入UE集群。

值得注意的是，蔚來第三品牌螢火蟲也在此次調(diào)整之列，螢火蟲事業(yè)部被劃入PD&D集群，但具體細(xì)節(jié)尚未對外公布。此次整合意味著，樂道與螢火蟲將不再作為獨立事業(yè)部運營，而是深度融入蔚來的各大業(yè)務(wù)集群中，以減少職能重疊，提升運營效率。

樂道和螢火蟲分別針對20-30萬元主流家庭用戶市場和10萬元以上高端小車市場，與蔚來主品牌形成市場互補。然而，去年推出的樂道首款車型L60銷量未達預(yù)期，促使蔚來重新審視對樂道品牌的投入。今年以來，蔚來已對樂道進行了多輪調(diào)整，包括管理層換帥、中高層人員變動以及區(qū)域銷售整合等。

4月初，樂道總裁艾鐵成離職，由蔚來能源業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人沈斐接任，全面主管樂道的銷售和區(qū)域公司管理。隨后，蔚來還宣布了近10位中高層人員的崗位變動，涵蓋用戶關(guān)系、品牌傳播等多個領(lǐng)域。在區(qū)域銷售方面，蔚來開始實施一人雙職的管理模式，偏遠(yuǎn)地區(qū)的樂道銷售負(fù)責(zé)人已由蔚來區(qū)域公司總經(jīng)理兼任，旨在提升銷售團隊的戰(zhàn)斗力。

隨著最新調(diào)整的落地，蔚來已對樂道品牌進行了全方位的資源整合，從管理層到產(chǎn)品研發(fā)、車型營銷、區(qū)域銷售以及用戶關(guān)系和品牌傳播等各個環(huán)節(jié)，都更深入地融入蔚來的組織架構(gòu)中。樂道雖仍保留子品牌屬性，但實質(zhì)上將以蔚來一級部門的形式運作。螢火蟲品牌同樣如此，蔚來三大品牌之間的資源共享力度空前加大。

在消費者端，蔚來已開始整合銷售渠道。蔚來CEO李斌在上海車展期間透露，蔚來的銷售團隊已開始銷售螢火蟲車型，內(nèi)部銷售后臺報表已實現(xiàn)共享，而樂道團隊則暫時保持獨立。這一舉措表明，蔚來正加速推進品牌整合進程，以提升市場競爭力。

面對盈利目標(biāo)，蔚來內(nèi)部已立下鐵令：今年四季度必須實現(xiàn)盈利。為此，蔚來已啟動基于“基本經(jīng)營單元”（CBU）的經(jīng)營機制，每個單元都需建立明確的ROI指標(biāo)和業(yè)績獎懲制度，力求降本增效。在CBU機制的推動下，蔚來內(nèi)部的降本增效力度空前加大，包括組織瘦身、管理層薪酬成本壓縮等措施。