近期，有消息人士向媒體透露，美團旗下的小象超市正悄然重啟線下業(yè)務(wù)布局，此舉被視為美團在零售領(lǐng)域戰(zhàn)略調(diào)整的一大動向。據(jù)稱，小象超市的線下店型探索起初聚焦于與盒馬旗下社區(qū)店品牌“盒馬NB”相似的模式，而近期，更接近于“盒馬鮮生”的大店模式也被納入了考慮范圍。目前，該業(yè)務(wù)在美團內(nèi)部仍處于高度保密狀態(tài)。

據(jù)了解，小象超市線下業(yè)務(wù)的籌備工作已緊鑼密鼓地展開，包括工程、運營等多個關(guān)鍵崗位的招聘已正式啟動。值得注意的是，負責(zé)“輸出全國連鎖門店運營標準操作流程（SOP）”的中臺管理崗位，正在尋找具有餐飲、便利店、快遞驛站等全國性連鎖業(yè)態(tài)總部工作經(jīng)驗的人才。

面對這一消息，美團方面并未給予正面回應(yīng)，但業(yè)內(nèi)普遍認為，這標志著美團在時隔近八年后，再次向線下零售領(lǐng)域發(fā)起沖擊。

回溯歷史，美團對線下零售的探索始于“新零售”風(fēng)起云涌的2016年。彼時，阿里巴巴推出了“盒馬鮮生”，引起了美團的高度關(guān)注。為了深入了解盒馬的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)，美團多次派遣團隊前往上海考察，并在2017年7月推出了首家線下門店“掌魚生鮮”。一年后，“掌魚生鮮”升級為“小象生鮮”，在北京、無錫、常州等地開設(shè)了七家門店。

然而，小象生鮮的線下之路并未如預(yù)期般順利。2019年4月，由于高端生鮮產(chǎn)品難以形成規(guī)模化訂單，導(dǎo)致高昂成本難以攤薄，小象生鮮在無錫、常州的五家門店被迫關(guān)閉。這一挫折讓美團意識到，高端生鮮雖具吸引力，但并非剛需，難以支撐大規(guī)模的商業(yè)運營。

經(jīng)歷此次挫敗后，美團調(diào)整了戰(zhàn)略方向，將重心轉(zhuǎn)向蔬果、肉蛋、糧油等剛需品類，并回歸線上，推出了“美團買菜”服務(wù)。該服務(wù)逐步從生鮮品類擴展到全品類，最終演變?yōu)榻裉斓男∠蟪小?/p>

如今，隨著市場環(huán)境的變化和小象超市自身實力的增強，美團再次將目光投向線下。一位接近美團的人士表示，線上競爭日益激烈，且生鮮和快消品等主要品類的利潤空間有限，若僅依賴線上渠道，整體毛利將較為薄弱。因此，拓展線下業(yè)務(wù)成為小象超市尋求新增長點的重要途徑。

在外部環(huán)境方面，線下零售市場正處于新一輪洗牌期。傳統(tǒng)商超如沃爾瑪、家樂福等面臨挑戰(zhàn)，而山姆會員店等新興業(yè)態(tài)則展現(xiàn)出強勁的增長勢頭。這些變化促使零售商們重構(gòu)商品力與供應(yīng)鏈，回歸性價比，并明確自身定位。

從能力角度看，小象超市已構(gòu)建起基于美團/小象APP的線上平臺和基于前置倉及配送體系的線下網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈體系也相當(dāng)成熟。這些優(yōu)勢為小象超市拓展線下業(yè)務(wù)提供了有力支撐。

然而，線下業(yè)務(wù)的拓展并非易事。美團缺乏線下運營的經(jīng)驗和基因，能否找到合適的團隊并順利落地成為關(guān)鍵。大店模式的盈利難度也更大，需要更高的供應(yīng)鏈議價能力和更強的成本控制能力。

盡管如此，小象超市仍決定邁出這一步。據(jù)稱，其線下業(yè)務(wù)將采取靈活多樣的店型策略，既包括對標盒馬NB的社區(qū)超市模式，也包括類似于盒馬鮮生的大店模式。這一策略旨在滿足不同消費者的需求，并探索最適合小象超市的線下發(fā)展路徑。

值得注意的是，小象超市此次對標盒馬并非盲目跟風(fēng)。在過去幾年中，盒馬經(jīng)歷了多次自我調(diào)整和業(yè)態(tài)優(yōu)化，最終實現(xiàn)了連續(xù)盈利。小象超市的高速增長也驗證了其商品與當(dāng)前消費需求的契合度。因此，再度嘗試線下業(yè)務(wù)的小象超市有望取得不同于以往的結(jié)果。

與此同時，其他零售巨頭也在積極布局線下業(yè)務(wù)。京東旗下的七鮮超市宣布加速倉店建設(shè)，盒馬則重啟前置倉業(yè)務(wù)以覆蓋更多區(qū)域。這些舉措表明，線上線下融合已成為零售行業(yè)的發(fā)展趨勢。

對于小象超市而言，線下業(yè)務(wù)的拓展將是一次全新的挑戰(zhàn)和機遇。能否在這一領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟并取得成功，將考驗其戰(zhàn)略定位、運營能力和供應(yīng)鏈優(yōu)勢的綜合發(fā)揮。